5 voordelen van een organisatie zonder Management Team (en 2 nadelen)

Laatst had ik een gesprek met een klassieke manager. Iemand die, zeg maar, niet zo stond te popelen om management nieuwe stijl in te voeren. Ik werd stevig bevraagd op ons samensturend model. Toen ik eerlijk vertelde dat er ook heus nadelen aan deze organisatievorm zitten, haalde mijn gesprekspartner opgelucht adem. Hij vroeg zich ook af wat we met de voormalige managers hadden gedaan. Managers zijn inderdaad erg gehecht aan hun plek, aanzien en salaris en zullen niet snel hun positie uit zichzelf opgeven. Daarmee kunnen ze een van de grootste obstakels worden, als je nadenkt over andere vormen van organiseren. Daarom denk ik dat de omslag binnen Compassion alleen mogelijk was omdat we een MT hadden dat intrinsiek gemotiveerd was om te veranderen. Ze waren bereid om daarvoor hun eigen positie op te geven. Aan hun kwaliteiten lag het niet dat we deze weg insloegen, want in mijn ogen hadden we een heel goed MT.

Maar waarom?

Waarom we het dan toch hebben gedaan? Vooral om toekomstbestendig te zijn: het past in de cultuur die we ontwikkelen waarin we collega’s zoveel mogelijk willen uitnodigen om te bloeien. We ontdekten dat creativiteit meer ruimte krijgt als er ook daadwerkelijk ruimte is. We geloven niet meer in de oude structuur van functionerings- en beoordelingsgesprekken door managers. We groeien en zouden een extra hiërarchische laag moeten creëren óf het anders gaan aanvliegen. En we ontdekten dat de nieuwe generaties op school al helemaal vanaf de kleuterschool leren hun eigen taken te plannen, in groepen te werken en dat zij niet heel enthousiast worden van doen wat de baas zegt.

Inmiddels zijn we al ruim drie jaar samensturend. Dat is een organisch proces. Niet alleen de weg ernaartoe, maar ook de manier waarop we nu werken. We leggen veel processen vast, maar we blijven continue in beweging. Want de wereld verandert en wij veranderen mee. Een van de belangrijkste stappen die we namen, was het opheffen van het MT.

Dat heeft echt voordelen.

In dit blog lees je er 5. En ook 2 nadelen, want eerlijk is eerlijk: niets is alleen maar mooi en positief.

1. Groei voor iedereen

Ontwikkeling en groei voor iedereen, niet alleen maar richting een ‘leidinggevende’ positie. Want het is altijd dringen aan de top. Bij Compassion is er geen top, maar een aantal mensen die dienend leiden en een aantal collega’s die organisatie breed zaken mogelijk maken. Veel van de verantwoordelijkheid wordt gedeeld. Met de hele organisatie maken we er iets moois van. Daardoor is er veel ruimte voor iedereen om je te ontwikkelen op persoonlijk gebied en als expert.

2. Het team beslist

Niet de manager of de directeur hakt de knopen door en neemt de besluiten, maar het team. Dat gebeurt wel binnen afgesproken kaders. Ook wordt volop vakbekwaamheid uit de organisatie ingezet. Maar niet langer verwachten we die deskundigheid van een persoon (de manager of de directeur), maar van allerhande experts die continue doorleren en innoveren.

Omdat veel verantwoordelijkheid bij de teams ligt, is het minder noodzakelijk om een leidinggevende positie te bemachtigen. Je hoeft bij ons geen manager te zijn om mee te mogen praten en te beslissen.

De mooiste winst voor mijzelf is, dat ik nooit meer iets in mijn eentje beslis. Dat geeft me altijd denktijd richting de vrager en dus heb ik meer tijd om mijn eigen mening te vormen en niet in een enthousiaste bui ergens gelijk ‘ja’ op te zeggen. Daarnaast heb ik ontdekt dat ik mijn mening na het consulteren van wat mensen ook altijd iets bijstel: het wordt er nooit slechter van. En je bent ook echt minder ‘lonely at the top’.

3. Geen verstoppingen bij het MT

Het MT of de directeur is niet langer de trechter waar alles doorheen moet (of waar je omheen probeert te werken). Dat scheelt verstoppingen, eigenwijsheid en blinde vlekken. Voorbeeld: in een van de teams wordt op dit moment een pilot gedaan om op een nieuwe manier fondsen te werven. Een mooi en goed idee. ‘Vroeger’ zou zo’n idee eerst in het MT worden besproken. Vaak duurt het dan wel een paar weken voordat er tijd is op de agenda. Daarna zou het voorstel met wat vragen en opmerkingen teruggaan en nog een keer langs het MT moeten. Misschien zouden we het wel vooruit schuiven omdat er nog zoveel andere dingen lagen te wachten. Omdat dit idee binnen de kaders van het jaarplan van het team valt, hebben ze zelf dit hele traject kunnen lopen en uitvoeren. En is er alle ruimte om te evalueren en het beter te maken. Maar aan de voorkant lekt geen energie weg.

4. Iedereen kan een rode vlag hijsen of idee droppen

Wie ooit in een MT heeft gezeten, weet dat het pittig kan zijn om jouw afdeling te ‘verdedigen’. De ene manager kan nu eenmaal beter een vraag of verzoek van zijn team op tafel krijgen dan de andere. Terwijl dat lang niet altijd iets zegt over de inhoud van een idee of voorstel. In onze organisatie mag nu iedereen een rode vlag hijsen of een nieuw idee inbrengen. En daar luisteren we naar. Je hebt toch niet voor niets vakbekwame mensen in dienst? Het is toch onzinnig dat ik als directeur overal het laatste woord over zou moeten hebben? Met goede input uit de organisatie wordt elk plan en idee beter, want vaak wijzen collega’s iets aan wat je zelf niet had gezien of geen zin had om te zien. En het is heel fijn om dat aan de voorkant te organiseren zodat je kunt verbeteren in plaats van achteraf je plan te moeten verdedigen. Onze experts zijn meer dan ooit aan zet. En nee, medewerkers die serieus genomen worden doen dat niet bij elk wissewasje, maar alleen bij dingen die ertoe doen.

5. Veel ruimte op strategische posities

Omdat leiderschap breed verdeeld is in de organisatie kun je ook strategisch van je laten horen als je niet fulltime werkt. Dat betekent wel dat je bij ons niet minder dan drie dagen per week kunt werken. Want samensturen vraagt om overleg, samen de klussen oppakken en aandacht voor elkaar. Daar is tijd voor nodig.

Zijn er dan helemaal geen nadelen?

Natuurlijk wel. Niets is alleen maar mooi en positief.

1. Een goed voorbeeld is het sollicitatieproces: dat ligt vooral bij de teams. Veel van de teamleden hebben nog geen ervaring in het aannemen van mensen. Dat moeten ze dus leren en dat gaat met vallen en opstaan. Ook het HR-team moet dat leren faciliteren. Aan de andere kant: wie aangenomen wordt, komt in een team dat echt voor jou gekozen heeft. Daar zit dus winst en verlies in en dat geldt voor meer terreinen.
2. Sommige dingen wordt iets stroperiger. Vroeger konden we snel iets aftikken in het MT, nu vraagt dat meer planning en vooruit werken. Tegenwoordig bespreken we plannen en ideeën vooraf met experts, een klankbordgroep of zelfs de hele organisatie. Bijna altijd passen we het voorstel daarna aan. Welbestede tijd overigens, want het leidt tot betere voorstellen en dat scheelt aanpassingen in een later stadium. Iedereen is al ‘aan’ en ‘mee’ en dat scheelt gedoe aan de achterkant en zorgt voor blijere medewerkers. Maar voor mensen zoals ik, die graag de vaart erin houden of snel nieuwe dingen willen lanceren, is het regelmatig een stevige les in geduld.

En om nog even terug te komen op de vraag die ik kreeg: ‘wat we hebben gedaan met die managers?’ Hun ervaring en expertise zijn we gelukkig niet kwijt, maar zetten we nu anders in. Sommigen van hen monitoren samen met mij de organisatie en er wordt situationeel leidinggegeven. Vaak gevraagd, en als het nodig is ook ongevraagd. Andere managers dienen de organisatie vooral vanuit bepaalde thema’s en leiden grote projecten. We doen dat samen en nodigen elkaar voortdurend uit om het beter te doen. Als iedereen mag inzetten waar hij of zij goed in is, en je dat erkent en waardeert, ben je samen een fantastisch team dat elkaar ‘viert’. Dat is een fijn klimaat om in te werken.